Indiquez en commentaire, pour chacun d'entre vous, quelles sont les différentes problématiques marketing de l'entreprise avec laquelle vous travaillez t soit en contrat pro soit dans votre dernier stage) .. précisez le nom de l'entreprise ( et son activité) ..
Voir le document de référence problematiques mkg.pptx / problematiques mkg.pdf
Il s'agit d'un travail individuel
Réponses
Entreprise : Loyez Woessen est une PME française spécialisée dans le conditionnement, le façonnage et la mise en forme de beurre. Intégrée au groupe Lactalis, l'entreprise emploie environ 180 à 200 personnes réparties sur deux sites de production : un premier à Phalempin, et un deuxième à Nantes. J'effectue cette année mon alternance au sein du pôle R&D de chez Loyez Woessen. Ce département, récemment créé, s'inscrit dans une volonté de renouvellement et de dynamisation de l'entreprise afin de proposer de nouveaux produits à nos clients qui sont principalement des grandes surfaces.
Performance
Loyez Woessen à pour problématique principales l'efficacité de la communication et la distribution, la part de marché LT/CT, la rentabilité LT/CT ainsi que la fidélisation. Ne travaillant principalement que pour les marques de distributeurs (MDD) et des tiers (bien que Loyez Woessen possèdent ses propres marques de beurres), alors il y a une nécessité d’efficacité sur sa distribution B2B, la rentabilité de ses lignes de conditionnement, et sa capacité à proposer des prestations R&D complémentaires et une rapidité de prestation à ses clients distributeurs.
Concurrentiels
Loyez Woessen doit sur un plan concurrentiel essayer de co-exister, trouver sa place et se différencier parmis ses concurrents directs ainsi que rattraper un potentiel retard en terme industriel. Face aux géants laitiers qui fabriquent et emballent le beurre, Loyez Woessen ne fait que recevoir la matière première et l’emballer. L'entreprise doit donc se différencier par la souplesse et la réactivité de son outil industriel, se défendre face à la pression sur les prix imposés par la grande distribution, et rattraper son retard en proposant des fonctionnalités R&D innovantes et une ligne de production plus efficace (automatisation etc).
Développement et marché
L'entreprise essaye de se concentrer sur les problématiques de croissance intensive et de croissance extensive. Le marché du beurre classique en grande distribution étant déjà important, Loyez Woessen doit consolider sa présence auprès de ses clients distributeurs actuels (croissance intensive), tout en cherchant de nouvelles débouchées (croissance extensive) notamment dans le marché international ou les marchés de niche visés par une nouvelle gamme de produit.
Offre
Concernant l'offre, Loyez Woessen doit essayer de créer de la valeur, réduire les prix/coûts et construire une gamme. La création récente du pôle R&D répond directement à l'urgence de dynamiser l'offre en proposant de nouveaux produits. Cela permet de créer de la valeur auprès des clients et d'élargir la gamme de produits.
Fit & Crises
Pour cet partie, Loyez Woessen doit faire face aux crises et rééquilibrer ses activités pour réduire sa vulnérabilité. Cela signifie qu'elle évite de dépendre d'un seul type de contrat, d'un seul produit ou d'un seul client majeur. Soumise à la volatilité du prix du beurre, aux coûts de l'énergie et à la saisonnalité (la consommation de beurre baissant en été), l'entreprise s'appuie sur ses deux usines (Phalempin et Nantes) et varie ses profils de clients en travaillant avec la grande distribution, des industriels et des acheteurs à l'international. Ainsi, si un secteur baisse ou qu'un client annule une commande, les autres activités permettent de maintenir l'équilibre financier.
Consommateur/client B2B
Enfin, sur la dimension consommateur Loyez Woessen doit essayer de créer la préférence, attacher le consommateur, réduire les freins et fidéliser les clients. Même si Loyez Woessen évolue sur un modèle B2B, le produit fini sous MDD ou sous sa propre marque, qui doit donc séduire le consommateur final en rayon pour sa praticité, son emballage, sa conservation et son prix.
Entreprise :
J’ai effectué mon stage à l’INRS, le Centre Armand-Frappier Santé Biotechnologie (Institut national de la recherche scientifique), situé à Laval au Canada. Il s’agit d’un établissement universitaire et centre de recherche dédié à la formation aux études supérieures (maîtrise, doctorat, postdoctorat) et à la recherche fondamentale et appliquée en santé humaine, animale, biotechnologies et toxicologie environnementale.
Performance :
L'INRS se classe parmi les meilleures universités au Canada pour son intensité de recherche. Le défi marketing repose sur la valorisation de sa notoriété et l'efficacité de sa communication auprès de cibles multiples comme des futurs étudiants-chercheurs, des partenaires industriels et/ou des organismes subventionnaires. L'objectif est de maximiser l’évolution des financements, d'accroître son rayonnement scientifique et d'assurer une visibilité continue de ses retombées sociétales et médicales
Concurrentiels :
L’INRS évolue dans un écosystème hautement compétitif face aux grandes universités québécoises et canadiennes comme l’Université de Montréal, McGill… ainsi qu'aux centres de recherche privés. L'enjeu est de se différencier en mettant en avant ses projets principaux : les biotechnologies, l’immunologie, la santé environnementale afin d'attirer les meilleurs talents scientifiques (professeurs et étudiants-chercheurs de pointe) et de nouer des partenariats R&D exclusifs avec l'industrie biopharmaceutique.
Développement & Marché :
Le développement passe par l'attractivité internationale (recrutement d'étudiants étrangers) et l'extension du transfert technologique vers le secteur privé. L'INRS cherche à développer de nouveaux débouchés en commercialisant ses innovations (brevets, licences, essaimage de start-ups) et en créant des associations de recherche mixtes à l'échelle mondiale.
Offre :
L'offre repose sur des programmes de formation spécialisés de 2ᵉ et 3ᵉ cycles ainsi que sur des plateformes technologiques de pointe et des services d'expertise en laboratoire. La problématique consiste à renouveler continuellement l'offre de recherche selon les priorités émergentes de santé publique (nouvelles pandémies, antibiorésistance, immunothérapies), tout en valorisant financièrement l'accès aux équipements et infrastructures d'analyse pour les entreprises partenaires.
Fit & Crises :
L'institut doit s'adapter à un environnement mouvant marqué par l'évolution rapide des technologies (IA appliquée à la biologie, thérapies ciblées), les fluctuations des subventions publiques et les crises sanitaires mondiales. L'objectif est de sécuriser et diversifier les sources de financement pour réduire sa dépendance aux fonds publics, tout en conservant une grande agilité scientifique face aux urgences sanitaires.
Consommateurs (Étudiants, Chercheurs & Partenaires) :
Les «consommateurs / clients» regroupent les étudiants-chercheurs (qui cherchent un encadrement réputé), les entreprises biopharmaceutiques (à la recherche de solutions d'innovation et d'accès aux infrastructures) et les pouvoirs publics. La communication vise à lever les freins liés à la méconnaissance du statut unique de l'INRS (université sans 1ᵉʳ cycle), à susciter la préférence de marque et à fidéliser les partenaires industriels sur le long terme.
Entreprise : Lutosa, filiale de McCain, produit des frites surgelés et des spécialités à base de purée et de râpures de pommes de terre. L’entreprise est située en Belgique.
Performance :
Le groupe McCain est un des leaders de la frite dans le monde. Les produits Lutosa sont vendus à tout type de clients (restaurants, centrale d’achat, etc.) et exportés dans les 4 coins du globe (Europe, Asie, Océanie, Amérique). 1 frite mangée sur 3 provient du groupe. L’objectif étant de garder sa position de leader.
Concurentiels :
Le développement de concurrents dans les pays émergents (Inde et Chine) et aux Etats-Unis met à mal les parts de marché de Lutosa dans le monde. Bien que déjà bien ancrée sur le marché, l’objectif étant de maintenir ses parts actuelles et de conquérir des nouveaux territoires avant les autres.
Développement & Marche :
Lutosa est ancrée partout dans le monde. Afin de garder ses clients, elle peut proposer de la diversité grâce à des nouveaux produits. Pour obtenir d’autres clients, elle peut utiliser les canaux de distribution déjà en place pour se propager et gagner du terrain.
Offre
La frite est un aliment très populaire auprès de tout type de consommateur. Les clients de pays développés se soucient de plus en plus à leur santé. Il est donc nécessaire de proposer aux clients des produits bons pour la santé (moins gras, moins de sel, etc.).
Fit & Crises
Avec le dérèglement climatique, la culture de la pomme de terre varie d’une année à l’autre. Il faut alors gérer les pénuries possibles tout en respectant les contrats avec les agriculteurs (maintien de la rémunération, de la qualité, etc.).
Consommateurs
Le groupe McCain maintient une image familiale, avec des produits faciles à préparer (produits au four et airfryer). L’objectif est de proposer des articles qui maintiennent cette image sociale et réconfortante.
Entreprise de stage de 4A : McBride
McBride est un groupe spécialisé dans la fabrication de produits d’entretien ménager, notamment pour les marques de distributeurs (MDD).
PERFORMANCE :
Le groupe doit maintenir et développer ses relations avec les distributeurs et les clients industriels en répondant à leurs exigences en matière de qualité, de prix et de délais. L'entreprise cherche également à optimiser ses processus de production afin de rester compétitive et de proposer des prix adaptés aux attentes de ses clients. La fidélisation repose notamment sur sa capacité à proposer des produits adaptés aux besoins des clients et à être réactif face à leurs demandes. Enfin, McBride cherche à développer la vente de solutions à plus forte valeur ajoutée, notamment grâce aux nouveaux formats et aux systèmes de dosage.
CONCURRENTIELS :
McBride évolue sur un marché très concurrentiel, marqué par la présence de grands groupes internationaux et de nombreux fabricants de produits d'entretien. L'entreprise doit donc se différencier par la qualité, l'innovation, les performances de ses produits et sa capacité à proposer des solutions adaptées aux besoins de ses clients. La pression sur les prix est également importante, notamment sur le marché des marques de distributeurs, ce qui pousse McBride à rechercher en permanence des gains de productivité.
DÉVELOPPEMENT & MARCHÉ :
McBride doit répondre à l'évolution des attentes du marché en développant de nouveaux formats et de nouvelles solutions d'entretien. L'entreprise cherche notamment à développer les formats en doses, avec l'arrivée de nouvelles technologies de production permettant de répondre à ces évolutions.
OFFRE :
L'entreprise doit faire évoluer son offre afin de répondre aux nouvelles attentes des consommateurs, notamment avec des formats pratiques, des produits concentrés, une réduction des emballages et des solutions de dosage. Elle cherche également à développer des produits permettant de limiter le surdosage et le gaspillage.
FIT & CRISES :
McBride doit s'adapter à l'augmentation du coût des matières premières, de l'énergie et des emballages tout en conservant des prix compétitifs. L'entreprise doit également prendre en compte les évolutions réglementaires concernant la composition des produits et leur impact environnemental.
CONSOMMATEUR :
McBride doit répondre aux attentes des consommateurs en développant des produits plus concentrés et des formats permettant de limiter le gaspillage et la quantité d'emballages. L'entreprise cherche également à répondre à la demande de praticité et de simplicité d'utilisation, notamment grâce aux produits en doses.
Coca-Cola est une entreprise spécialisée dans la production, la commercialisation et la distribution de boissons. (Alternance 5A)
Performance
Coca-Cola doit garder une forte présence auprès des consommateurs, notamment dans les grandes surfaces, les restaurants, les cafés et les distributeurs automatiques. La marque doit aussi continuer à communiquer pour rester connue et garder ses clients. La fidélisation est importante car la marque évolue sur un marché où les consommateurs ont de nombreuses alternatives. Elle cherche également à développer ses ventes tout en restant rentable.
Concurrentiels
Le marché des boissons est très concurrentiel. Coca-Cola doit donc se différencier des autres marques grâce à son image, sa communication, ses innovations et la diversité de ses produits. L'entreprise doit aussi continuer à défendre sa place sur le marché.
Développement & Marché
Coca-Cola cherche à développer son activité en proposant de nouvelles catégories de boissons comme les boissons sans sucres, les boissons énergétiques, les eaux, les thés ou encore les cafés. Cela permet de toucher de nouveaux consommateurs et de trouver de nouveaux marchés.
Offre
Coca-Cola doit adapter ses produits aux attentes des consommateurs. L'entreprise propose donc de nouveaux goûts, différents formats et des boissons avec ou sans sucres. Cela permet d'avoir une offre plus variée et de répondre aux différentes attentes.
Fit & Crises
Coca-Cola doit s'adapter aux changements du marché, comme les nouvelles habitudes de consommation, l'inflation, les réglementations ou encore les préoccupations environnementales. L'entreprise doit donc faire évoluer ses produits et sa stratégie.
Consommateur
Coca-Cola doit continuer à attirer et fidéliser ses consommateurs, surtout les nouvelles générations. Pour cela, la marque utilise la publicité, les réseaux sociaux et différents événements. Elle doit aussi proposer des produits qui correspondent aux nouvelles attentes des consommateurs.
Performance:
Stassen est une cidrerie belge située à Aubel, spécialisée dans les cidres et d'autres boissons aromatisées. Son appartenance à Alken-Maes lui permet de bénéficier d’un réseau de distribution et d’une présence commerciale déjà établis. Les produits Stassen sont notamment distribués en grande distribution. La notoriété de Stassen repose principalement sur son ancienneté et son savoir-faire dans le domaine du cidre. L’entreprise bénéficie également de la visibilité apportée par son appartenance à Alken-Maes. L’enjeu est toutefois de faire également connaître ses nouvelles offres, notamment les boissons à 0,0 %. Concernant les parts de marché, Stassen est historiquement positionnée sur le marché du cidre, mais la diversification vers les boissons sans alcool permet d’adresser de nouveaux segments. La rentabilité est notamment liée à la capacité à développer de nouvelles offres tout en maîtrisant les coûts de production et de développement. La diversification des références permet également de favoriser la fidélisation et les ventes additives, en proposant différents goûts et types de boissons aux consommateurs.
Concurrence:
Stassen évolue dans un environnement concurrentiel qui dépasse le marché du cidre. L’entreprise est confrontée aux autres marques de cidre, mais également aux bières sans alcool, boissons aromatisées et nouvelles boissons fonctionnelles. Son savoir-faire dans les boissons à base de fruits et son activité R&D constituent des éléments permettant de se différencier. Le développement des références 0,0 % et de nouvelles boissons répond notamment à cette évolution de la concurrence.
Développement et marché:
Le marché des boissons évolue avec notamment le développement du sans-alcool, de la modération et des produits associés au bien-être. Stassen est déjà présente sur le segment 0,0 % et développe de nouvelles références aromatisées. Cette évolution permet à l’entreprise de toucher de nouveaux consommateurs et de diversifier ses débouchés au-delà du cidre traditionnel. L’activité R&D joue donc un rôle important dans l’apprentissage et le développement de nouvelles offres. L’appartenance à Alken-Maes/HEINEKEN donne également à Stassen une ouverture vers des marchés internationaux.
Offre:
Stassen dispose d’une offre composée de cidres et de boissons aromatisées, avec notamment des références sans alcool. L’entreprise cherche ainsi à dynamiser son offre en suivant les nouvelles tendances de consommation. Le développement de boissons 0,0 % et fonctionnelles permet de créer de la valeur en associant plaisir, nouvelles saveurs et réponses à certaines attentes des consommateurs. La diversification de l’offre permet également de réduire la dépendance au seul marché du cidre.
Fit & crises:
Stassen évolue dans un environnement marqué par la transformation des habitudes de consommation, notamment avec la progression des boissons sans alcool et les attentes autour de produits plus sains. Le développement des références 0,0 % et l’innovation permettent à l’entreprise d’adapter progressivement son portefeuille de produits. La diversification de l’offre constitue également un moyen de limiter sa dépendance à une seule catégorie de boissons.
Consommateur:
Les attentes des consommateurs évoluent vers davantage de modération, de diversité, de plaisir et de fonctionnalité. Les boissons 0,0 % répondent notamment aux consommateurs souhaitant limiter ou éviter l’alcool. Le développement de nouvelles boissons fonctionnelles permet également à Stassen de répondre à des attentes liées au bien-être, à l’énergie, à la digestion ou encore à la concentration. Le goût et l’expérience sensorielle restent cependant essentiels pour créer la préférence et fidéliser le consommateur.
Entreprise : J'effectue mon alternance chez Lesaffre International, fabricant mondial de levures et spécialiste de la fermentation, actif sur quatre domaines : panification, goût, santé & nutrition, biotechnologie industrielle.
Performance :
Lesaffre est leader mondial de la levure, présent dans plus de 50 pays avec 80 sites de production, une distribution large et une bonne proximité client. La notoriété est forte en B2B et quasi nulle en grand public, donc l'attachement de marque se traduit surtout par la confiance des clients industriels. À court terme, l'enjeu de part de marché est de consolider le leadership en panification. À long terme, de renforcer la position en santé/nutrition. Côté rentabilité, le court terme vise à maîtriser les coûts (matières premières, énergie), le long terme mise sur la R&D pour monter en gamme. La vente additive s'appuie sur une gamme large (levures, prémixes, améliorants, levains) vendue à un même client, ce qui alimente aussi la fidélisation.
Concurrence :
Sur la panification, le leadership est acquis, donc l'enjeu est de le défendre plutôt que de le conquérir. Sur les segments récents (santé, biotech), Lesaffre coexiste avec des acteurs comme dsm-firmenich et se différencie par son expertise en fermentation. La croissance passe par des acquisitions qui permettent d'éliminer un concurrent en rachetant son activité (extraits de levure dsm-firmenich, Gnosis, Sensient) et de rattraper un retard sur des segments où le groupe n'était pas historiquement présent.
Développement et marché :
La panification est un marché mature, où la croissance se limite à l'amélioration de l'offre existante (levains, améliorants). Les marchés de spécialité (santé, biotech) sont en croissance et Lesaffre y entre par apprentissage progressif et acquisitions. Le groupe cherche aussi de nouveaux débouchés (bioéthanol, ingrédients naturels) et dynamise son offre par l'innovation. À l'international, le pouvoir décisionnel laissé aux filiales permet de coller aux spécificités régionales.
Offre :
L'offre s'est diversifiée bien au-delà de la levure classique : levains, ingrédients de panification, extraits de levure, arômes naturels, solutions de fermentation pour les boissons, protéines de levures. Cette diversification crée de la valeur sur chaque segment et fait évoluer l'offre selon les besoins de chaque marché. Le développement de nouvelles solutions s'appuie sur l'innovation et les différentes Business Units, avec l'objectif de proposer des solutions adaptées à chaque client professionnel plutôt qu'une offre standardisée.
Fit et crises :
Le groupe fait face à la volatilité des matières premières agricoles et aux exigences environnementales croissantes. Le capital 100% familial et la diversification en quatre métiers réduisent cette vulnérabilité et aident à s'adapter à un environnement turbulent. Le groupe ajuste régulièrement son portefeuille d'activités : il a par exemple cédé son distributeur britannique BFP Wholesale tout en multipliant les acquisitions en santé. Ça montre que Lesaffre réévalue en permanence si ses activités correspondent bien aux besoins futurs du marché, et n'hésite pas à se désengager de ce qui ne colle plus à sa stratégie.
Consommateur :
Lesaffre vend à d'autres entreprises (B2B), pas directement au consommateur final. Mais ce que veut le consommateur final compte quand même, il veut des produits plus naturels et moins transformés, ce qui pousse les marchés de la santé/nutrition à évoluer. Donc quand Lesaffre communique, c'est plutôt sur sa mission globale (nourrir la planète) que pour toucher le grand public. Et pour convaincre ses clients industriels d'utiliser ses produits plutôt que des additifs chimiques, l'argument c'est justement la fermentation naturelle. Enfin, Lesaffre fidélise ses clients pas avec du marketing classique, mais en travaillant avec eux sur le long terme en R&D.
Problématiques :
Performance :
Roquette est un leader mondial des ingrédients d'origine végétale. Le groupe est présent aujourd’hui dans plus de 100 pays (sites de production, bureaux commerciaux et centres R&D) ce qui lui permet d'avoir un vaste réseau de distribution et une proximité avec les clients.
La notoriété de l’entreprise est forte en B2B et est quasi inexistante auprès du grand public (les clients de l’entreprise sont d’autres entreprises). L’attachement à la marque peut donc plutôt se traduire par la confiance que les entreprises donnent à Roquette en tant que fournisseur.
Les parts de marché à court terme seraient de développer les ventes d’excipients pharma grâce à l'intégration récente des entreprises IFF Pharma Solution et Qualicaps. A long terme, Roquette souhaite renforcer sa position mondiale dans les protéines végétales et les solutions pharmaceutiques afin d'augmenter durablement sa part de marché sur ces secteurs, à forte valeur ajoutée.
D’un point de vue rentabilité à court terme, Roquette fait face, comme de nombreuses entreprises, à l’augmentation des coûts de l'énergie et des matières premières et à la taxation liée aux émissions de CO2. L’entreprise doit donc diminuer, à court terme, ses coûts de production et son impact environnemental. À cette fin, elle peut mettre en place des groupes de travail afin d'identifier rapidement des leviers d'amélioration. A long terme, il est impératif, comme dans toute entreprise, d’investir dans la recherche et le développement afin de conserver un potentiel d'innovation permettant de développer sa gamme de produits à forte valeur ajoutée (VA) et en se développant, par exemple, sur des marchés de spécialité.
Proposer des solutions complètes intégrant ingrédients, expertise technique et accompagnement réglementaire grâce aux équipes du CTS (Customer Technical Services), est un des critères de fidélisation des clients industriels.
Concurrence :
Roquette évolue sur des marchés fortement concurrentiels face aux grands acteurs mondiaux des ingrédients alimentaires et des excipients pharmaceutiques. On peut citer par exemple Cargill, Tate&Lyle, Tereos pour les marchés "historiques" de Roquette, et depuis peu, BASF, Ashland ou Colorcon sur le marché des excipients.
Une guerre des prix fait rage sur la partie commodités ce qui incite l’entreprise à se tourner vers le développement de spécialités pour augmenter son activité. En effet, les spécialités permettent de dégager une plus forte marge, elles permettent de se différencier et renforcent l’avantage concurrentiel. Historiquement centrée sur l'amidon, Roquette se développe donc vers la nutrition spécialisée, la pharmacie, la cosmétique et les biotech industrielles.
Dans le secteur pharmaceutique notamment, l'avantage concurrentiel peut reposer, entre autres, sur la maîtrise des exigences réglementaires internationales.
La capacité de Roquette à accompagner ses clients dans leurs démarches de conformité peut constituer un élément différenciant et une barrière à l'entrée pour de nouveaux concurrents.
Développement et marché :
Le marché des commodités est généralement mature et soumis à une forte pression concurrentielle, limitant les perspectives de croissance et les marges. Concernant les spécialités, on peut considérer le marché comme étant en croissance il s’agira donc d’améliorer la pénétration de marché auprès des grands acteurs de l’alimentation et de la pharma. On peut également considérer que certains produits issus de la R&D sont en phase de lancement.
A l’international, la problématique sera de répondre à la demande en fonction des spécificités régionales du consommateur final notamment dans le domaine de l’alimentation (besoins et envies différents en Asie vs Europe, par exemple).
Offre :
Le développement du/des marchés de spécialité permet donc de créer de la VA, de dynamiser le marché et de trouver de nouveaux clients.
La réduction des coûts est une thématique actuelle au vu de la conjoncture. L’entreprise peut opérer une révision des prix de ventes tout en veillant à préserver son portefeuille clients.
La réduction du risque passe par le respect des exigences réglementaires, notamment dans les domaines pharmaceutique, alimentaire et cosmétique. Le maintien de la conformité sécurise les ventes, limite les risques de retrait de produits et renforce la confiance des clients. De même, la diversification du portefeuille clients réduit la dépendance à quelques acteurs majeurs et améliore la “résilience” économique de l'entreprise. De plus, un client pharma sera peu enclin à changer de fournisseur au vu de la complexité du processus ; les clients pharma seront, de fait, plus “fidèles” que les autres clients.
Le positionnement de la marque Roquette s'appuie de plus en plus sur les notions de naturalité, de durabilité et de biosourcé, conformément à leur slogan “Offering the best of Nature”.
Roquette disposait déjà d'un portefeuille très large de produits (+de 400 références) avant l’acquisition d’IFF pharma solution et Qualicaps (pas de données retrouvées sur le nombre de références de ces nouvelles filiales). Cette diversité lui permet de toucher la plupart des domaines d’activité et lui permet également de réduire les risques en amortissant une baisse de résultat quand l’un des segments de marché est en crise.
Fit et crises :
L’entreprise Roquette est soumise à plusieurs pressions : volatilité des matières premières agricoles, exigences environnementales de plus en plus drastiques, tensions géopolitiques, évolutions rapides des attentes sociétales et réglementaires. Ceci peut engendrer des fluctuations des prix et des pertes financières ; il est donc capital de réduire ces vulnérabilités en s’adaptant à ce contexte. Par exemple, l’entreprise peut investir pour générer sa propre énergie, peut diversifier ses sources d’approvisionnement, investir dans l’innovation, etc. Ces évolutions peuvent nécessiter des investissements importants mais également créer des opportunités pour les entreprises capables de s'adapter rapidement.
L’entreprise doit également se poser la question stratégique “les activités d'aujourd'hui correspondent elles aux besoins futurs du marché?”
L'attrait croissant des consommateurs pour les produits d'origine végétale et les aliments plus sains renforce l'adéquation entre les activités de Roquette et les évolutions du marché, en particulier dans le domaine des protéines végétales. De même que la tendance à la consommation de produits moins “ultra transformés” n’est plus forcément en adéquation avec certains segments de marché associés aux commodités. L’entreprise doit se poser la question de conserver ou non les segments concernés. L’entreprise doit régulièrement réévaluer son portefeuille d'activités afin de s'assurer de son adéquation avec les évolutions du marché et orienter ses investissements plutôt vers les domaines plus créateurs de valeur.
Consommateur :
Roquette opère principalement en B2B, mais les attentes des consommateurs finaux influencent fortement ses marchés. Si on prend, par exemple sur le segment de l’alimentation, on constate qu’actuellement, la tendance de consommation va en direction d’une alimentation plus saine et de produits végétaux. Le consommateur souhaite également des labels de durabilité et une certaine transparence dans les ingrédients.
Afin de réduire les freins des industriels à l’utilisation de ses ingrédients, Roquette peut aider ses clients à développer des produits plus sains et plus durables. Roquette peut également développer des produits innovants qui seront proposés aux clients afin de permettre aux marques de se différencier auprès des consommateurs. De même, elle peut travailler sur l’amélioration sensorielle des protéines végétales qui représente parfois un frein à leur utilisation.
Mon stage à l'INRS de Laval étant partagé avec plusieurs camarades de classe, j'ai préféré porter cette analyse sur le lieu de mes deux précédents stages : la Pharmacie MONGIN, en Martinique.
Performance
La Pharmacie MONGIN vend des médicaments dont le prix est fixé par l'État, il n'y a donc aucun levier possible sur cette partie du chiffre d'affaires. La seule marge de manœuvre est sur les produits qui sont non remboursés (parapharmacie, compléments alimentaires, cosmétique). On peut donc se demander : Comment augmenter le chiffre d'affaires sur les produits non remboursés, seul vrai levier de performance de la pharmacie ?
Concurrentiel
Plusieurs pharmacies proposent exactement les mêmes médicaments, aux mêmes prix réglementés dans la commune. La concurrence ne peut donc pas se jouer sur le produit. Cependant la pharmacie a un avantage, la fidélité de sa clientèle régulière, et la qualité de l'accueil personnalisé par le pharmacien, qui permettent à la pharmacie d’attirer plus de clients que ses concurrents.
Cet avantage repose sur la relation humaine qu'il faut non seulement entretenir en permanence mais qui pourrait aussi être fragilisé par la concurrence des parapharmacies en ligne qui proposent des offres de livraison, réservation et paiement en ligne ou commande 24h/24. On peut alors se demander : Comment la pharmacie peut-elle conserver son avantage sur la concurrence, basé sur la fidélité des clients et la qualité de l'accueil, face à la menace des parapharmacies en ligne ?
Développement et marché
La Martinique connaît un fort vieillissement démographique, et le territoire est parfois éloigné de certains services hospitaliers. Ces deux caractéristiques créent des besoins non couverts (maintien à domicile, téléconsultation) que la pharmacie pourrait intégrer pour élargir son activité au-delà de la délivrance de médicaments. Il est ainsi nécessaire de se demander comment développer de nouveaux relais de croissance (télémédecine, services à la personne) pour répondre à l'évolution démographique du territoire ?
Offre
Le climat tropical génère des besoins précis (moustiques, exposition solaire forte, problèmes cutanés liés à l'humidité) qui n'existent pas de la même façon en métropole. Un assortiment standard, pensé pour une pharmacie métropolitaine, serait donc mal adapté à la patientèle locale. D’où la problématique : Comment adapter l'assortiment parapharmacie pour la zone tropicale afin de ne pas laisser inexploité le principal levier de performance de l'officine ?
Fit & Crises
La pharmacie est située dans une petite commune, où le bouche à oreille joue un rôle clé dans la réputation d'un commerce de proximité. La confiance accordée au pharmacien y est donc à très important, un incident (erreur, rupture de stock, avis négatif) peut se propager rapidement dans une population. À cela s'ajoutent des risques propres au territoire, comme les cyclones, les séismes, l’interruption du trafic maritime ou aérien, qui peuvent interrompre l'approvisionnement.
Comment protéger la confiance et l'image construites sur la proximité, face à un incident local qui peut se propager rapidement dans une petite commune ? Comment faire face à une crise (erreur, rupture de stock, avis négatif) dû à un aléa climatique local ?
Consommateur
Le groupe de clients/patients de la pharmacie n'est pas homogène, elle comprend des patients chroniques (diabète, hypertension), des personnes âgées, des familles avec des enfants et une clientèle de passage.
L'accueil personnalisé, qui fait une des forces de la pharmacie, demande du temps de conseil pour chaque client. Mais en période de rush, ce temps de conseil peut ralentir le service et créer de l'attente pour les autres clients. Il faut donc trouver un équilibre : garder un bon accueil sans pour autant ralentir le service aux heures de forte affluence.
On peut alors se demander : Comment la pharmacie peut-elle garder un accueil de qualité, qui fidélise et attire de nouveaux clients, tout en restant efficace pendant les périodes de rush ?
Entreprise dans laquelle j'ai travaillé pendant 4 ans en CDI en job étudiant : Leroy Merlin (Groupe ADEO), grande surface de bricolage et amélioration de l'habitat en France.
Problématiques marketing :
- Performance :
Leroy Merlin fonctionne grâce à ses grands magasins physiques et à son site internet (click & collect en 2h, livraison à domicile). Le chiffre d'affaires repose beaucoup sur le panier moyen et les ventes complémentaires en rayon (par exemple, acheter la peinture mais repartir aussi avec les rouleaux et les bâches). La performance d'un magasin Leroy Merlin repose avant tout sur ses conseillers de vente. Cependant, il existe de fortes variations d'affluence : les samedis et périodes de pointe, les vendeurs sont submergés par le nombre de clients à renseigner tout en devant gérer la mise en rayon et le rangement. Cette surcharge fatigue le personnel, nuit à sa motivation et dégrade l'accueil, tandis que les jours plus calmes posent la question de la rentabilité de la présence en rayon.
>> Comment adapter le temps des vendeurs entre le conseil client approfondi et la gestion des rayons pour maximiser la rentabilité sans les démotiver ?
- Concurrentielle :
L'enseigne est numéro 1 en France face à des concurrents comme Castorama ou Brico Dépôt, mais aussi face à des sites en ligne comme ManoMano ou Amazon. Ces derniers cassent souvent les prix. Pour garder sa place de leader, Leroy Merlin mise sur ses vendeurs, ses ateliers de bricolage et ses services d'installation à domicile.
>> Comment rester attractif et justifier des prix parfois plus élevés qu'en ligne uniquement grâce au conseil et aux services en magasin ?
- Développement et marché :
Pour continuer de grandir, l'enseigne cherche à toucher de nouveaux clients : les jeunes en centre-ville sans voiture (ouverture de petits magasins parisiens) et les professionnels du bâtiment (artisans). Elle a aussi ouvert une marketplace en ligne pour vendre des milliers d'articles sans avoir à gérer les stocks.
>> Faut-il continuer d'ouvrir des petits magasins urbains coûteux ou concentrer les investissements sur le site internet pour capter ces nouveaux clients ?
- Offre :
Leroy Merlin propose à la fois de grandes marques très connues (Bosch, Dulux Valentine) et ses propres marques moins chères (Dexter pour les outils, Lexman pour l'électricité). Les marques maison rapportent plus d'argent au magasin, mais les grandes marques rassurent les clients. L'enseigne ajoute aussi de plus en plus de produits écologiques.
>> Quelle place donner aux marques maison par rapport aux grandes marques en rayon pour faire du chiffre sans décevoir le client fidèle à sa marque habituelle ?
- Fit et crises :
L'activité de Leroy Merlin dépend fortement du marché immobilier. Avec la crise du logement, les gens achètent moins de maisons neuves, ce qui fait baisser les gros chantiers. De plus, le prix des matières premières (bois, métal) varie beaucoup. L'entreprise doit donc réorienter ses ventes vers les petits travaux de rénovation et les économies d'énergie (isolation, chauffage).
>> Comment adapter rapidement les stocks et les rayons quand les gros chantiers ralentissent au profit des petites réparations du quotidien ?
- Consommateur :
Beaucoup de clients ont peur de se lancer dans le bricolage par manque de compétences ou de matériel. Pour lever ces freins, Leroy Merlin propose des tutos vidéo, des cours en magasin et un programme de fidélité avantageux.
>> Comment rassurer un client débutant pour qu'il ose faire ses travaux lui-même au lieu d'abandonner son projet ?
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